Komplexithoden, eine Wortschöpfung.

„Das sind Organisationswerkzeuge, die so lebendig sind wie heutige Märkte und heutige Arbeit. Das Buch stellt clevere, in unsere Zeit passende Vorgehensweisen für die Entwicklung von Unternehmen unter deren realen Bedingungen vor.“

So stellen die Autoren Niels Pfläging und Silke Hermann ihr kleines, quadratisches, gerade mal 144 Seiten umfassendes Büchlein „Komplexithoden“ vor.
Und die ersten Sätze lauten:

„Kompliziert ist nicht gleich komplex.
Kompliziertheit ist das Maß unserer Unwissenheit, Komplexität ist das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen muss.“

Das macht schon neugierig.
Obwohl ich vorher schon neugierig war.

Ich bin auf Niels Pfläging aufmerksam geworden, indem ich ihn – verpasst habe.
Mit meiner Frau nahm ich im Juni in Hannover am freiraum.camp 2015 teil.
Leider konnten wir nur am zweiten Tag.
Aber jede/r Teilnehmer/-in erhielt Pfläging´s Vorgängerbüchlein „Organisation für Komplexität“.
Eine Kollegin von mir hat seinen Vortrag am ersten Tag gehört und war begeistert.
Also las ich neugierig das kleine Buch.
Fand ich toll.
Dann hörte ich, dass ein zweites, ganz neues Buch erscheinen sollte.
Ich fragte, ob ich ein Rezensionsexemplar erhalten könnte.
Das war kein Problem.

Ich habe „Komplexithoden“ mit den Augen eines „Kirchenmanns“ gelesen .
Ich arbeite als Pfarrer in der evangelischen Kirche.
Zunächst 25 Jahre in in einer Kirchengemeinde am Niederrhein.
Genauso lange erst nebenamtlich und seit 10 Monaten hauptamtlich im Kirchlichen Dienst in der Arbeitswelt (KDA).
Wenn man mich fragt, was das denn sei und was ich da mache, sage ich:

„Ich bin so eine Art kirchlicher Experte für alles, was mit Arbeit und Ökonomie zu tun hat.
Ich bringe Themen aus der Ökonomie in die Kirche und Kirche in die Ökonomie.“

Ich bin nicht in Unternehmen tätig.
Wachstum und Quartalszahlen, Marktorientierung und so weiter interessieren mich nur im Rahmen meiner Expertentätigkeit.
Obwohl, so ganz stimmt das nicht:
Die Ökonomisierung macht auch vor den Türen der Kirche nicht halt.

Zurück zu „Komplexithoden“.
In einem Satz gesagt, das Buch ist:
Quadratisch, praktisch, gut.
Aber es schmeckt sicher nicht jeder/jedem so gut wie Schokolade.

Wohlschmeckend sind die Grafiken.
Sie sind für mich der Kern des Büchleins.
Vielleicht ist manches karikierend, verkürzend und in der Gegenüberstellung platt.
Aber genau das hilft mir als Brille, um auf eigene Zusammenhänge und Verwicklungen zu schauen.
Und das schmeckt dann – zumindest im ersten Moment – nicht mehr so süß.

Das liegt daran, dass viele gängige Muster in Frage gestellt werden.
Denn Hermann und Pfläging geht es um die Abgrenzung von tayloristischen, hierarchischen und in Zuständigkeiten denkenden Strukturen.
Genau die sind noch weit verbreitet in Unternehmen und Organisationen.
Und die sind zugleich oftmals mit der Komplexität der Herausforderungen in der Gegenwart (noch) heillos überfordert.

Ein Beispiel.
Frage:
Wie können sinnvoll Entscheidungen in komplexen Situationen gefällt werden?
Antwort:
Nicht durch Regeln, aber durch Prinzipien.
Denn Regeln passen zu bekannten Problemen, mit Prinzipien aber lassen sich überraschende Probleme lösen.
In Bildersprache ausgedrückt: „Grundgesetz statt Schilderwald.“ (66)

Solche einprägsamen Überschriften finden sich immer wieder:
„Vom Tisch zur Tafel.“
„Vorderbühne und Hinterbühne.“
„Planung versus Vorbereitung.“
„Strategie versus Sphäre der Geschäftigkeit.“
Das Buch bietet so viele Hilfestellungen, eigene Unternehmen, aber auch Organisationen zu analysieren.
Oder/und auch meine eigene Rolle im Betrieb, wenn ich nicht zu den „Führungskräften“ gehöre.
Zugleich enthält es Beschreibungen aktueller Entwicklungen und Vorschläge zum konkreten Handeln.

Manchmal sind die Autoren provozierend in der Formulierung:

„Der Arbeitsplatz ist tot, hoch lebe das intelligente Arbeitssetting.“ (97)

Das bedeutet aber keineswegs Homeoffice.
Denn Arbeitsorte können überall sein – aber:

„Menschliche Zusammenarbeit braucht ‚Face Time‘, braucht gelegentliches ‚Sich-riechen-können‘. Nicht nur, aber auch. Arbeitsplatzauflösung soll nicht Begegnung und Durchmischung reduzieren, sondern dramatisch erhöhen!“ (97)

Wenn ich mir mit diesen Sätzen so manche kirchliche Einrichtung in meiner Erinnerung vor Augen stelle, dann muss ich erst mal schmunzeln.
Ja, das ist provozierend.
Wenn ich da nur an die üblichen Arbeitsplatzbeschreibungen denke, die zumindest in kirchlichen Zusammenhängen nach wie vor üblich sind …

Ich höre schon:
„Völlig absurd!“
„Realitätsfern!“
„Das geht ja gar nicht!“
Warum eigentlich nicht?

Die Antwort der Autoren:
Es ist zum einen die Angst, Kontrolle zu verlieren.
Zum anderen geht man so vom Misstrauen gegenüber den Mitarbeitenden aus.
Hier knüpfen Hermann und Pfläging an die (nicht neue) Gegenüberstellung von Theorie X und Y (McGregor) an:

„Theorie X: Menschen arbeiten nicht gern, versuchen Arbeit zu vermeiden, müssen extrinsisch motiviert, verführt, gezwungen werden.
Theorie Y: Menschen müssen zwar arbeiten, streben dabei aber nach Selbstentfaltung. Sind intrinsisch motiviert und wollen leisten.“ (25)

Finde ich gut.
Dem christlichen Menschenbild entspricht Theorie Y.
Obwohl wir das an vielen Stellen in der Kirche auch noch nicht begriffen haben.
Was folgt daraus?

Ich bleibe beim dem Bereich Arbeitsplatzbeschreibungen
Und mache einen kleinen Schlenker in das Vorgängerbuch „Organisation für Komplexität“.
Denn dort führt Pfläging eine Liste von überflüssigen „X-Tools“ auf (29):
Dazu zählen:
Überstunden.
Urlaubsregelungen.
Reisekostenrichtlinien.
Stellenbeschreibungen.
Zielverhandlungen.
Kompetenzprofile.
Mitarbeitergespräche.
Bereichsleitersitzungen.
Strategische Planung.
Chef-Entscheidungen.

Wow.
Erst mal tief durchatmen.
…
…

Ich gestehe, es fällt mir schwer, Alternativen für die innerkirchliche Praxis zu formulieren.
Gleichzeitig finde ich das spannend.
Und bin erst mal froh, momentan in keiner Weise hier Führungsverantwortung tragen zu müssen.
Wie all die Jahre zuvor.
Ich kann also „entspannter“ darüber nachdenken:
Was folgt denn nun daraus?

Es ist eine Einladung.
Für „Führungskräfte“.
Nämlich ihr eigenes Führungsverhalten in den Blick zu nehmen.
Pfläging und  Hermann schreiben:
Gegenwart und Zukunft brauchen keine „Helden“.
Man kann nicht „gleichzeitig Führung wollen und formelle Macht (Hierarchie) ausüben.“ (30)

Denn:

„Menschen zu motivieren ist unmöglich. Sie zu demotivieren dagegen ist leicht.“ (60)

Das war für mich vielleicht die zentrale Erkenntnis.

Ich kann nur den Rahmen beeinflussen, damit sich intrinsische Motivation entfalten kann.
„Direkt“ habe ich keine Möglichkeit.

Relativ ausführlich wird z.B. die Bedeutung der Kulturbeobachtung beschrieben.
Die These lautet auch hier:
An der Kultur in einem Unternehmen kann ich nie direkt arbeiten, nur an der Organisation.

Immer wieder wird betont, wie entscheiden Transparenz ist.

„Transparenz ist wie Licht anmachen.“ (79)

Und weiter geht es um solche Fragen:
Wie geschieht Innovation?
Wo liegt der Unterschied von Gruppe und Team?
Wie rekrutiert ein Unternehmen sinnvoll Mitarbeitende?

Ich habe eine Fülle von Anregungen erhalten.
Anders formuliert:
Die Brille, die ich auf der Nase trage, hat neue Gläser bekommen.
Im Blick auf innerkirchliche Führung.
Aber auch, wenn ich demnächst wieder Betriebe besuche.
Oder mit Menschen über Gegenwart und Zukunft sinnvoller Ökonomie ins Gespräch komme.

Ich kann das kleine Büchlein nur empfehlen.
Quadratisch, praktisch, gut.
Der süße Geschmack kommt hier aber erst später.

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Niels Pfläging/Silke Hermann: Komplexithoden. Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität
Redline Verlag
Papierausgabe: 12,99 – Ebook: 10,99