Ich bin kein Berater. Wäre ich aber einer, dann würde ich mich von dem neuen Buch von Markus Väth vielleicht ganz schön „ans Bein gepisst“ vorkommen, denn er kritisiert radikal die heute aus seiner Sicht vorherrschende Unternehmensberatungspraxis.

In vier Kapiteln entfaltet er klar strukturiert seine These.

Zunächst zeichnet er die Entwicklung der Unternehmensberatung im zwanzigsten Jahrhundert nach.

Dann fragt er, warum Beratung heute vielfach scheitert:

„Unternehmensberater sollen konkrete Probleme von Unternehmen durch externen Blick, eine genaue Analyse und die spezifische Anwendung geeigneter Modelle und Prinzipien lösen. Diese Funktion ist die Kernkompetenz von Unternehmensberatung. Doch in der Realität können Berater diesem Anspruch aufgrund systemischer webFehler in der Zusammenarbeit von Unternehmen und Beratung selten gerecht werden.“ (37)

Dies macht Väth an etlichen Beispielen wie dem „Benchmark-Fetischismus“ oder die zu große Nähe von Beraterinnen und Beratern zu den Auftraggebern deutlich.

Letztlich zielt seine Kritik darauf, dass Unternehmen heute am besten aufgestellt sind, wenn sie auf Beratung gänzlich verzichten. Denn

„es ist für Unternehmen oft effektiver, effizienter und auch preisgünstiger, wenn sie in den Bereichen Management, Führung, Kultur und Teamwork einfachen Prinzipien folgen, die ihr organisatorisches Immunsystem stärken, und sie als Empowered Organiziation kraftvoll handeln lassen.“ (89)

Diesen Gedanken entfaltet Väth in vier Aspekten. Die Überschriften zeigen bereits an, wohin die Reise geht:

• Empowered Management – Persönlichkeit statt Prozess Design
• Empowered Leadership – Helfer statt Herrscher
• Empowered Culture – Vertrauen statt Vorschrift
• Empowered Teamwork- Kooperation statt Kästchendenken

Seine Gewährsleute sind dabei Ken Wilber, Frithjof Bergmann und Ed Schein.

Im vierten und letzten Kapitel beschreibt Väth seine Vorstellung davon, was die „ehemaligen“ Beraterinnen und Berater nun heute Unternehmen noch sinnvoll anbieten können. Seine Antwort lautet: Organisationscoaching.

„Der Berater wird zum Offenleger, zum Spiegel, zum Feedbackgeber, zum Enttarner dysfunktionaler Muster. Kurz: Er wird zum Coach.“ (162)

Das Ziel liegt dabei in der konstruktiven Störung oder gar Erschütterung des Systems Unternehmen, damit sich dieses wieder auf die vier Stärken besinnt oder besinnen kann.

Abschließend benennt Väth zehn Prinzipien, die für Organisationscoaching wesentlich sind. Dabei tauchen unter anderem Stichworte wie Absichtslosigkeit, Transparenz und die Haltung des Nicht-Wissens auf.

Das ganze Buch ist leicht lesbar und in einem flüssigen Stil geschrieben. Viele persönliche, auch ehrliche Beispiele lockern immer wieder auf. Auch wenn ich kein Berater bin, habe ich das Buch mit Gewinn gelesen. Es hat mir einen Einblick in heutige Unternehmensberatungspraxis vermittelt und die These von Markus Väth halte ich für nachdenkenswert, dass Unternehmen heute aus sich selbst heraus stark werden können und dabei eher Coaching als Beratung benötigen. Ich habe bei der Lektüre immer auch meine eigene Organisation und die Führungsrolle, die ich dort spiele, vor Augen gehabt und mit reflektiert. Das hat auch bei mir zu verschiedenen „Aha-Erlebnissen“ geführt.

Einen kleinen Wermutstropfen gieße ich am Ende dann doch in den Wein: ich vermisse im gesamten Buch eine gendergerechte Sprache. Es gibt sowohl Beraterinnen wie auch Unternehmerinnen.

Das Buch ist erschienen bei Springer Gabler.