Interne Kommunikation: Gestalten, nicht verbessern. Eine Art Zwischenruf

Interne Kommunikation: Gestalten, nicht verbessern. Eine Art Zwischenruf

Die These: Gestalten, nicht verbessern

Frühjahr 2016. Ich bin auf dem Grünbuch-Kongress Arbeiten 4.0 des Bundesarbeitsministeriums in Berlin. Ein Programmpunkt ist die Vorstellung der Studie: Wertewelten 4.0. Ein Institut hat 1200 Interviews mit Menschen über ihre Arbeit geführt. Dabei wurde nicht mit vorformulierten Fragebögen gearbeitet, sondern in Einzelinterviews der Frage nachgegangen: Was ist dir an deiner Arbeit wichtig? Die Studie zeichnet ein sehr differenziertes Bild von Erwartungen an (Erwerbs-) Arbeit, sieben Wertewelten wurden herausgefiltert: Sorgenfrei von der Arbeit leben können (28% der Befragten), in einer starken Solidargemeinschaft leben (9%), den Wohlstand hart erarbeiten (15%), engagiert Höchstleistungen erzielen (11%), sich in der Arbeit selbst verwirklichen (10%), Balance zwischen Arbeit und Leben finden (14%), und Sinn außerhalb seiner Arbeit finden (13%).

Als ich auf der Leinwand die Grafiken der Wertewelten verfolge, schießt mir durch den Kopf: Wenn Menschen heute so unterschiedliche, ja gegensätzliche Erwartungen an ihre Arbeit haben, dann ist es kein Wunder, dass die Kommunikation am Arbeitsplatz oft so schwierig ist. Hier arbeiten und kommunizieren Menschen mit sehr verschiedenen Wertehaltungen miteinander. Interne Kommunikation wird dabei häufig als defizitär und verbesserungswürdig empfunden. Mitarbeitende und Führungskräfte erleben diese Analyse oft gleichermaßen als belastend, beide Seiten leiden darunter. Der defizitäre Blick ist aber weder eine hilfreiche noch angemessene Sichtweise auf die Kommunikation am Arbeitsplatz, in Abteilungen und Dienststellen. Interne Kommunikation ist und bleibt eine permanente Gestaltungsaufgabe, aber nicht weil sie „schlecht“ ist, sondern weil es in der Natur der Sache liegt. Nur ein Beispiel: Wer sich in seiner Arbeit verwirklichen will, wird eventuell alle möglichen Aktivitäten zum Team-Building als höchst sinnvoll erachten, weil die Arbeit im Zentrum des eigenen Lebens steht und so gemeinsame Aktionen auch jenseits der Arbeitszeit befürworten – die/der Kolleg/-in, die/der den Sinn außerhalb der (Erwerbs-) Arbeit sucht, wird dies ablehnen, weil es ihr oder ihm die Zeit zum Engagement jenseits des Berufs beschneidet.

Wenn wir aber so heterogen aufgestellt sind im Blick auf die Werte, die wir in unserer Arbeit zu verwirklichen suchen, dann gilt es dies bei der Gestaltung interner Kommunikation im Blick zu halten. Interne Kommunikation kann niemals „gut“ oder „schlecht“ sein, weil dies an der Situation vorbei geht. Es treffen Menschen aufeinander mit unterschiedlichen bis widersprüchlichen Wertehaltungen gegenüber ihrer Tätigkeit am Arbeitslatz und sie müssen miteinander klar kommen hinsichtlich der zu leistenden Aufgaben. (Was nicht ausschließt, dass die Kommunikation durch Konflikte vergiftet ist, aber dann müssen die Konflikte bearbeitet werden, z.B. durch Fortbildung, Mediation, Supervision oder Coaching.)

Damit ist und bleibt die interne Kommunikation eine gemeinsame und nie abgeschlossenen Gestaltungsaufgabe. Denn mit jedem Zu- oder Abgang verändert sich das System der Wertewelten und muss neu ausgehandelt werden. Diese Einsicht ist eine große Entlastung aller Beteiligten, weil sie Druck aus dem System herausnimmt. Wir kommunizieren nicht „schlecht“ und „müssen“ darin „besser“ werden, sondern, um es etwas prosaisch zu sagen: Wir müssen (immer wieder) darüber reden, wie wir miteinander reden (wollen).

Denn jede/r Neue kommt zudem nicht nur in eine Unternehmenskultur, sondern zugleich in eine spezifische Flurfunkatmosphäre, die sich entwickelt hat und die den Beteiligten meist kaum bewusst ist. Interne Kommunikation muss daher auch diese vorhandenen „Traditionen“ wahr und ernst nehmen. Diese „verbessern“ zu wollen, ist selten direkt möglich. Aber ich kann mir solche Kommunikationskulturen bewusst machen. Ich entdecke dann, dass auch innerhalb solcher Atmosphären einzelne Personen mit ihren unterschiedlichen Wertehaltungen agieren – der eine findet die Flurfunkkultur dabei vielleicht toll, die andere leidet darunter. Wenn die Unterschiedlichkeit gesehen und als gegeben akzeptiert wird, dann werde ich in Konflikten nicht (so schnell) verbal drauf schlagen, sondern (erst einmal) zuhören und verstehen wollen.

An dieser Stelle wird schnell auch deutlich, dass es in der internen Kommunikation Rollen gibt, d.h., insbesondere die Flurfunktradition wird durch bestimmte Mitarbeitende gesetzt, die dann auch (meist unbewusst) die These ausgeben, die Kommunikation ist gut oder schlecht. Daran ist nichts verwerflich, solche Rollenzuschreibungen gibt es überall, wo Menschen zusammen leben und arbeiten, es macht aber Sinn, das spezifische Rollengeflecht zu erkennen und in die (gemeinsame) Gestaltungsaufgabe mit einzubeziehen.
Aus dieser Gestaltungsaufgabe ergeben sich für Führungskräfte und Mitarbeitende unterschiedliche, wenn auch ähnliche Folgerungen.

Folgerungen für die Führungskräfte

„Der Fisch stinkt vom Kopf her“ – diese Binsenweisheit gilt auch hier. Leitungspersonen haben eine Verantwortung auch für die interne Kommunikation. Aufgrund des hierarchischen Gefälles sind sie es, die bestimmte Aspekte vorleben müssen, wenn diese sich entfalten sollen. Dazu gehört im Blick auf die interne Kommunikation:

  • Führungskräfte vermitteln den Rahmen. Sie haben permanent davon zu sprechen, warum die interne Kommunikation gestaltet werden kann und muss, aber nicht verbessert werden kann. Es ist ihre Aufgabe, diesen Umdenkprozess bewusst zu machen und zu halten. Selbstverständlich impliziert dies nicht nur die allgemeine Wertschätzung aller Mitarbeitenden, sondern auch die Wertschätzung der jeweiligen Wertewelten. Wertschätzung einer karriereorientierten Mitarbeitenden sieht anders aus als die eines an der Balance zwischen Beruf und Familie orientierten Mitarbeiters.

  • Auch ich als Führungskraft habe eine spezifische Wertewelt, die sich in meinem Kommunikationsverhalten spiegelt. Ich darf sie nicht zur Norm in meiner Abteilung machen.

  • Führungskräfte sind gut beraten, feinfühlig auf die vorhandenen Flurfunktraditionen zu achten. Sie spiegeln sowohl die unbewussten Mainstream-Regeln, die sich über Jahre entwickelt haben als auch die spezifische Rollengeflecht der Mitarbeitenden untereinander und im (gemeinsamen) Gegenüber zur Führungskraft. Es ist kaum möglich, gegen solche Traditionen neue Formen von Kommunikation durchsetzen zu wollen, aber das möglicherweise auch gemeinsame Bewusstmachen dieser Traditionen nimmt dies ernst und bezieht in die Gestaltung von interner Kommunikation ein. Veränderungen gehen hier nur gemeinsam und verabredet, hilfreich vermutlich ist es, Veränderungen zu erproben. Ein klassisches Feld sind aus meiner Sicht hier Betriebsausflüge und/oder Weihnachtsfeiern, weil hier die Wertewelten zunächst „unverdächtig“ aufeinander stoßen.

  • Eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften ist die Vermittlung von Transparenz. Mitarbeitende möchten Entscheidungen von oben zumindest nachvollziehen können und zeitnah informiert werden. Transparenz ist aber immer eine gefilterte und bewertete Weitergabe von Informationen. Daher ist es hilfreich, bei der Frage, ob, wie und wann, sich der Vielfältigkeit der Wertewelten bewusst zu sein. Die Einführung von Home-Office wird – als Beispiel – mit Sicherheit auf sehr unterschiedliche Reaktionen stoßen, gleiches gilt für Video-Konferenzen u.v.a.m.

  • Transparenz beinhaltet auch die Klärung der Verantwortlichkeit. Interessanterweise sind Entscheidungswege gerade auch in Unternehmen, in denen die Hierarchien abgeschafft wurden, keineswegs konsensorientiert oder „demokratisch“. Im Konsens ist letztlich niemand verantwortlich, und demokratisch ist keineswegs zwingend sachgerecht. Auch dort, wo es (noch) Hierarchien gibt, macht es viel Sinn, die Verantwortlichkeiten zu klären und dann auch ernst zu nehmen. Eine einmal delegierte Verantwortlichkeit kann nicht einfach wieder zurück genommen werden. Klare Worte zählen, auch die Ermutigung zur Verantwortungsübernahme (bis hin zur Erlaubnis, Fehler zu machen). DieFührungskräfte können hier vorleben und sowohl in der eigenen Verantwortlichkeit Beratung erbitten als auch Entscheidungen bewusst treffen und die Kriterien transparent machen. Dazu gehört auch, dass ggf. einzelne Aspekte und Kriterien nicht öffentlich genannt werden (können). Umgekehrt gilt es, Mitarbeitende zu ermutigen und zu ermächtigen, Verantwortung in ähnlicher Weise zu übernehmen.

Folgerungen für die Mitarbeitenden

Auch die Mitarbeitenden sind mit verantwortlich für die Gestaltung und das Gelingen interner Kommunikation.

  • Der Ausgangspunkt ist auch hier, die Verschiedenartigkeit der Kolleg/-innen im Blick auf die Wertehaltung zu erkennen und zu achten. Dies kann damit beginnen, z.B. den Onlinefragebogen auf arbeitenviernull.de auszufüllen und mich in einer oder mehreren Wertewelten zu verorten. Noch besser ist es, wenn mehrere oder gar alle Mitarbeitenden in einer Dienststelle, Abteilung usw. den Fragebogen ausfüllen, einschließlich der Führungskraft. Die jeweiligen Ergebnisse müssen gar nicht „veröffentlicht“ werden, das persönliche Ergebnis reicht nach meiner Erfahrung, dass Menschen miteinander anfangen, darüber zu sprechen.

  • Weiter gehört zur Gestaltungsaufgabe die Bereitschaft, die Flurfunktraditionen mit zu reflektieren: Wie ist das hier? Warum ist da so? Wer findet das gut, wer vielleicht nicht – und warum?

  • Es gilt auch aus Sicht der Mitarbeitenden, die unterschiedlichen Rollen zu achten und zu wertschätzen. Das ist möglich und kann gelingen, wenn die Führungspersonen authentisch Vertrauen und Transparenz vorleben, aber die Mitarbeitenden haben dann auch die Aufgabe, hier gleichermaßen zu reagieren. Wenn die Verantwortlichkeiten klar sind, entlastet dies die einzelnen Rollen auch, wenn sie von allen Seiten akzeptiert sind. Dann gilt es auch für die Mitarbeitenden, die Rolle der Führungskräfte zu akzeptieren und diese zu unterstützen. Andernfalls kann interne Kommunikation nicht gelingen. Ich kann mich nicht zurücklehnen und abwarten – denn auch dies ist eine Form von Kommunikation im Sinne des Satzes von Watzlawick: Ich kann nicht nicht kommunizieren.

  • Ein wesentlicher Faktor ist dabei, mir meine Erwartungen bewusst zu machen, die ich an meine Führungskräfte und/oder die Kolleg/-innen richte. Aus meiner Wertehaltung und meinem Verständnis von (Erwerbs-) Arbeit fließen Erwartungen. Die Herausforderung besteht darin, hier für mich zu klären, dass diese meine Erwartungen – an die Führungskräfte, aber auch an die Kolleg/-innen – nicht überzogen oder gar falsch sind. Es ist zwar verständlich, wenn ich z.B. im Blick auf meinen Arbeitsplatz Sicherheit haben möchte. Falls aber die Führungskraft transparent machen kann, dass diese Sicherheit (derzeit) nicht besteht, dann ist es zwar verständlich und legitim, wenn ich enttäuscht bin und auch Angst habe – aber es nicht richtig, für diese meine Gefühle nun die Führungskraft verantwortlich zu machen. Dies ist ein heikler Punkt, weil für viele Menschen Sicherheit ein extrem hoher Wert ist. Und er ist auch heikel im Gespräch unter den Kolleg/-innen, denn hier stellt sich schnell die Frage nach Solidarität im Vorgehen und im Empfinden. Stelle ich mir die oben skizzierten sieben Wertewelten vor Augen, dann wird klar, dass „Sicherheit (des Arbeitsplatzes)“ sehr unterschiedlich gewertet wird. Solidarisch sein heißt dann auch unter den Kolleg/-innen, sich in das Empfinden des/der Anderen einzufühlen. Kommunikation ist anstrengend, vielleicht sogar gefährlich, weil das Gespräch eventuell auch bei mir Gefühle wachrufen, die ich lieber tief in mir vergrabe. Wo Kommunikation aber gelingt, trägt sie zur Resilienz der einzelnen Personen und der gesamten Gruppe bei und „verbessert“ die Arbeitsleistung.

  • Die unterschiedlichen Wertewelten machen deutlich, dass es nur selten möglich sein wird, Kommunikationsregeln einvernehmlich zu „beschließen“ oder Verabredungen im Blick auf einzelne Aspekte zu treffen, die grundsätzlich und immer von allen mit innerer Überzeugung geteilt werden. Das individualisierte Empfinden macht dies unwahrscheinlich und wo es angestrebt wird, kommt es eher nicht zu Gestaltungslösungen und der Frust auf allen Seiten wächst. Es gilt daher Verabredungen (oder auch Entscheidungen anderer im Rahmen derer Verantwortlichkeit) im Rahmen interner Kommunikation auch dann ernst zu nehmen, wenn sie mir schwer fallen oder ich es lieber anders gehabt hätte oder sie mir im Einzelfall gar widerstreben. Das ist ein sicher sensibler Punkt, weil es nicht dazu führen darf, dass ich mit meinen Vorstellungen permanent hinten herunter falle. Dennoch, solche Entwicklungen sind auch nicht ausgeschlossen, dann ist am Ende die Trennung eventuell der bessere Weg. Unternehmen, die Hierarchien abgeschafft haben oder offene Büroorganisationen umgesetzt haben, haben diese Erfahrung gemacht, dass es Mitarbeitende gibt, die solche Veränderungen nicht mitgehen können, weil sie ihren Werten widerspricht. Aber wie schon gesagt, hier zeigt sich ein heikler Punkt. Denn die Veränderung meines Arbeitsplatzes muss mir auch möglich sein, wenn nicht, wird es zu einem Kommunikationshemmnis erster Ordnung., die vielbeschworene „innere Kündigung“ hat auch erhebliche Auswirkungen auf interne Kommunikation.

  • Manches mag so klingen, als ob interne Kommunikation nur so gestaltet werden kann, wenn die Führungsebene dies unterstützt und vorlebt. Ich bin aber der Meinung, dass auch Mitarbeitende die Möglichkeit haben, die unterschiedlichen Wertewelten zu thematisieren, untereinander, aber auch gegenüber einer ablehnenden, zurückhaltenden Führungskraft. Transparenz, Wertschätzung unterschiedlicher Einstellungen, Flurfunktraditionen – Mitarbeitende können auch ohne ihre Führungskraft hier Anregungen geben, Dinge ausprobieren. Betriebsräte und Mitarbeitervertretungen können solche Fragestellungen beispielsweise aufgreifen. Allein die bewusste Verwendung (oder Vermeidung) von Begriff verändert Kommunikation. Wenn ich mir klar mache, dass die interne Kommunikation nicht zu verbessern ist, sondern immer nur gestaltet werden kann und ich anfange, so über Kommunikation zu sprechen, verändert dies das System.

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